[推荐]：开拓创新、实现跨越，助设计管理更上台阶二

goodwaysoft

中国石油天然气管道工程有限公司
——开拓创新、实现跨越，助设计管理更上台阶
项目背景
中国石油天然气管道工程有限公司(CPPE)，是由中国石油天然气管道勘察设计院、中油管道建设有限责任公司、东北管道设计研究院、天津大港油田集团石油工程有限责任公司等多家单位重组成立，以长输管道工程、油气田地面工程、大型油气库工程、滩海油气田开发工程、海洋油气开发陆上终端工程、公用工程、市政工程等领域的咨询、勘察、设计、监理及工程总承包为主营业务的跨国经营的工程公司。CPPE 作为中国石油管道设计指导院、大型工程公司连续十年进入全国勘察设计单位百强，始终位居前列；自 2003 年连续两年入围国际咨询商 200 强排名；自2002年连续三年入围全球工程承包商 225 强；CPPE在“2007年中国企业60强”中排名第11位，同去年相比，名次上升了12位，这是CPPE连续第4年入围；同时，CPPE在“2007最具成长性的工程设计企业”和“2007最具国际拓展力的工程公司”排名中均名列第3。近些年来CPPE提出了建设成为国内最强国际知名的工程公司的战略目标。
为了实现其战略目标，CPPE提出了通过信息化手段来快速提升其管理水平的选择，并于2006年底2007年初经过全国范围内几家主流设计院管理信息系统供应商的考察、综合实力评比之后，最终选择上海金慧软件有限公司作为其信息化长期战略合作伙伴。在项目正式启动之前，双方经过认真探讨并结合企业的实际情况，确定了CPPE信息化长期建设实施策略――“整体规划、分步实施、先解决关键业务和管理问题，后解决辅助业务管理问题”；2007年4月，双方开始正式启动以“协同设计管理平台”为核心的第一期信息化建设。
在双方的共同努力下，在不到半年的时间内完成了项目需求分析、设计、开发、测试及真实项目测试等艰苦工作，于2007年9月开始正式使用系统，所有新开工的项目全部上系统平台执行。到目前已经过6个月了的正式使用，已取得良好应用效果，达到了系统建设的预期目标。
目前，系统上运行着“涩宁兰复线管道工程”、“哈中管道工程”、“缅中管道工程”、“西气东输二线管道工程”等国家重点战略能源工程。其中西气东输二线管道设计工程采用“1＋5”设计管理模式，由CPPE为拿总设计（总负责）单位，参与设计单位有：大庆院、辽河院、四川院、新疆院、长庆院。作为“西气东输二线管道设计工程”背后所依托的管理平台，成为六家设计院联合设计管理平台。
随着一期信息化建设取得的初步成功，公司领导和相关部门领导对“通过信息化手段提升公司管理水平和竞争能力”的信心更加坚定，于2008年初启动了二期信息化建设，完成一期建设没有覆盖到的业务和管理内容，期望进一步发挥信息一体化所带来的管理和经济效益。
关键应用
一期建设的关键应用主要包括“企业信息门户、市场经营管理、设计项目管理、知识管理、档案管理”等。
1.        企业信息门户：系统实现了包括现在和未来业务应用的统一单点登陆，通过IE浏览器、即时通讯系统、手机短信等多种访问系统的多应用方式，实现通过推送技术把和个人相关的任务、消息、通知等相关信息主动推送到个人中心的主动信息推送机制，包括WEB页面、企业即时消息客户端、手机短信在内的多种提醒报警机制等内容。
2.        市场经营管理：系统主要为市场部门提供了一个管理客户、前期项目信息、招投标、项目评审、合同管理、收付费管理、项目任务下达以及业务报表等业务内容在内的业务管理平台。
3.        设计项目管理：作为整个协同设计管理平台的核心业务部分，系统按照“启动－计划－执行－控制－收尾”项目管理五大过程和“项目范围－时间管理－费用管理－人力资源管理－质量管理”项目管理五大核心因素设计架构，遵循PDCA循环（计划―实施―检查－处理）控制思想，真正实现基于EPM（企业项目群）管理的综合协同设计管理平台。核心功能包括：企业流程管理（业务流程模版管理、业务流程监控管理）、项目计划的制定和下达（标准工作包和工时定额应用、WBS、OBS、RBS、时间进度策划等）、设计输入（公司级和专业级）、专业协作管理（计划制订、互提资料过程审批传递接收、监控报警、成果版本管理等）、设计评审（公司级和专业级）、工时管理（计划工时下达、实际工时填报、工时查询汇总等）、项目成本管理（基于用友财务系统标准科目的项目费用计划策划下达、项目实际消耗成本数据的采集对照、超峰值提醒报警等）、三级校审核与专业会签（电子文件红线批注、批注信息自动提取生成校审单、图形对比等）、电子签名、ISO质量管理（ISO表单后台自动生成、ISO表单查询统计等）、生产过程文档管理（生产过程中产生的各种文件资料的采集、上传、下载、查询、权限控制等）、图文出版、电子文件自动归档管理、项目控制管理（赢得值、甘特图、网络计划图、人力负荷管理、任务完成监控分析等）以及项目查询统计（项目文件清单、项目综合计划、工时、项目费用等）等。
4.        知识管理：作为协同设计管理平台的核心支撑部分，是培育和体现组织核心竞争力的重要工具和手段，主要功能包括：知识门户管理、基础知识库维护管理（标准工作结构、标准工作项、标准工作包等）、工时定额的自动修正管理、个人知识库管理（包括个人知识库的生成、个人知识库的导出应用、个人知识库共享管理）、公共知识库管理（公共知识库的入库申请、审批、生成、权限、导出应用等业务功能）。
5.        档案管理：档案管理建设是在替换原有“清华紫光”档案管理系统基础上进行的，系统通过项目管理系统与档案管理系统的一体化解决方案，实现了归档数据、电子文件从项目管理系统自动采集生成加载，大大减少了人工数据录入和维护工作量；目前档案系统实现了“科技档案、标准规范管理、文书管理、图书期刊管理、科研档案、设备档案管理、测绘资料管理、光盘管理、声像档案管理”等分类业务档案管理；针对以上各类业务档案，系统提供了包括编目入库、发布、借阅、浏览下载、报废、查询统计及报表管理等业务管理功能。
案例特点及创新
本项目取得成功有很多因素，但具有特色的实施方式也是本项目取得成功的重要保障，本项目实施特点及创新有如下几方面因素：
1.        实施策略的创新
一般国内很多勘察设计企业在实施管理信息化系统时，大多采用“总体规划、分步实施、先易后难”的实施策略，这种实施策略特点是先实施系统成熟、技术开发难度小、实施推广时涉及面小、人少、应用难度小的辅助业务如综合办公、人力资源等，然后等时机成熟时再实施技术难度大、系统复杂、应用推广涉及面广、人多、应用难度大的核心业务如项目管理等。这种传统的实施步骤和方式的好处就是有一个由浅入深、循序渐进的过程，大家接受起来容易，推广起来难度小。但也容易导致如下问题：
A：重点不突出，实施效果不明显；目前工程设计企业矛盾焦点和管理难点主要集中在经营、生产、质量等核心业务上，如果在这些方面的问题不能得到快速解决，企业经营生产效率、管理水平不会得到明显改善，领导对信息化的作用和价值容易产生怀疑，从而信心不足，对信息化热情也会降低，这样后期核心业务的信息化实施就更加举步维艰。
B：实施周期长，实施人员疲惫。辅助业务的信息化要实施好也不是很简单的，也需要花大量的时间，等这些内容实施完成，大家也很疲惫，同时由于实施成果不是企业最关注的，实施人员成就感不高，热情下降，很容易在实施后面的核心业务时后劲不足。
本项目在实施策略上进行了创新，采用了和传统方式相反的“先解决关键业务管理问题，后解决辅助业务管理问题”先难后易的实施步骤和方式，先实施企业管理难度大，矛盾突出最需要优化的经营生产核心业务，把这些难点问题解决实效后再扩大到实施综合办公等辅助业务管理上，最终实现信息化对管理的全面提升。
2.        业务梳理、流程优化
业务流程、管理制度优化先行也是本项目实施的一个重要特点。很多企业开始实施信息化时，由于担心变化引起太大抵触和习惯转变的难度，一般采用按照企业现有的业务流程和管理制度进行信息化，尽量不触动、不调整优化，在系统上模拟原有企业的业务流程和管理制度，然后进行实施推进。这种实施思路的最大问题是忽视了企业高效的业务流程和优秀的管理制度才是提升企业生产效率和管理水平的根源，信息化只是通过“固化、约束、强制、有效监控”等手段帮助企业解决“业务流程和管理制度执行难”的问题，从而辅助提升企业生产效率和管理水平。
在本项目实施开始之初，我们首先和CPPE公司领导和项目组强调了“管理先行是企业成功实施信息化管理的前提”，并建议在本期项目中按照此原则进行，CPPE采纳了这个建议。在开始实施时，上海金慧的咨询人员以及需求分析人员和CPPE公司领导，项目部、技质部为代表的业务管理部门，以工艺室、穿跨越室等为代表的生产科室一起对CPPE现有的业务流程、ISO体系、项目管理制度等相关管理制度进行了分析研究，提炼和总结出相关问题，最后根据目前所处的市场环境、内部管理状况和企业战略目标提出了新的业务流程和相关管理制度调整方案，在通过公司领导一致讨论确认后，进行系统详细需求分析和系统固化。
很多企业在进行业务梳理，流程优化时，总希望一步到位，把企业管理拔高到理想化的高度，忽视了“企业管理基础、人力资源状况、企业竞争环境及行业现状”等现实问题，导致管理优化方案看起来非常理想完美，但由于可操作性差，执行不下去，失败成为最终结局也就理所当然。在本项目实施前，CPPE已经邀请了一家国内著名的管理咨询公司对企业的业务流程进行了全方位的梳理和优化，但其业务流程优化方案也遇到了上面的问题，没有兼顾好发展和现实之间的矛盾平衡，理想化层面强，可操作性差，最后方案束之高阁。
在本次方案优化时，我们以 “结合现实状况、符合未来发展，强调现实可操作性”为优化原则，着重解决管理中遇到的“流程环节大量冗余、链条长、执行效率低下，过程管理失控，市场响应速度慢、知识经验没有得到有效积累和应用”等一系列核心问题，并把我们金慧公司在工程勘测设计行业信息化中十几年积累的经验融合其中。最后的优化方案在方案评审会上获得一次性通过，并从目前系统执行顺利的结果来看，运行效率和效果提升明显。
3.        解决方案上的创新
本项目在解决方案上进行了大胆创新，不但兼顾到石油行业的行业特征和管道工程的工程特征，同时吸收了国外工程公司和国内其它设计行业的特点。
解决方案以国际先进项目管理理念（采用美国项目管理协会PMI提出的项目管理知识体系（PMBOK））为理论依据，以“以满足客户需要，以客户为中心的管理思想”、“以计划控制为核心的管理思想”、“以标准为基础、以人为本的管理思想”、“以知识显性化和量化为基础，通过共享实现员工能力提升和效率提高的管理思想”、“关注过程的目标管理思想”五大管理思想为支撑，融合“流程管理、项目管理、协同设计、知识管理、ISO质量管理”五大方面内容的协同设计管理平台。
具体说来，解决方案实现了在“多家设计单位联合设计的联合设计管理平台”、“企业综合编码体系”、“企业工作分解结构标准化”、“适应不同规模周期项目的多种业务生产流程以及‘一人负责，多人抄送的备核制流程优化原则’”、“WBS与OBS结合”、“工作分项、工作包、工时定额标准化” 、“电子文件红线批注信息自动采集生成校审单”、“项目成本管理与财务系统融合”、“高度灵活的综合变更体系”、“工时定额自动修正”、“考核采用计划工时、实耗工时、核定工时相结合的在线自动考核方式”、“在工作过程中完成知识的显性化、积累以及利用”、“矩阵式控制体系”、“ISO质量管理控制自动、实时化”等方面的创新。
4.        业务主导，强力推进，主动服务，突出效果
本项目在实施推广方案上也有很多特点和创新，用一句话总结：“业务主导，强力推进，主动服务，突出效果。”
第一，从组织保证建设上。组建了“项目组和系统应用推广组”两个配套组织，项目经理由信息中心负责人担任，副经理由项目部负责人担任；系统应用推广组项目负责人由项目部负责人担任，两组成员互相交叉，项目（推广）组的负责人没有像别的设计院由公司领导担任，同时两组责任分工明晰。
第二，从项目管理模式上。采用项目经理负责制，项目纳入CPPE生产项目管理体系，受公司内控体系管理和约束。
第三，从项目过程监控体系上。整个项目过程监控分为“CPPE内部控制、实施双方控制和金慧内部控制”三大控制部分。
A.        从CPPE内部控制上，项目采取了周例会专题汇报制度。在CPPE每周一上午公司中上层领导全部参加的周例会上，确定信息化项目专题汇报会，由该项目负责人向所有参会领导（所有公司领导和中层干部）项目进展状况以及遇到的困难和问题，并由公司领导及时协调解决这些困难和问题。
B.        从实施双方控制上，采用项目里程碑会议汇报和项目周报制度。项目里程碑会议汇报制度确定了双方项目组负责人必须参加、CPPE公司领导和部门干部相关参加原则，这些里程碑会议包括：启动动员会（包括所有CPPE公司领导和中层干部）、业务梳理流程制度优化讨论会（包括所有相关业务部门领导）、需求分析会、最终方案确认会（包括所有CPPE公司领导）、项目开发过程里程碑汇报会、系统完成汇报会（包括所有CPPE公司领导和中层干部）、系统集中及专题培训会（包括所有CPPE公司领导和中层干部）、系统真实项目测试启动及培训会、系统试运行启动及推进会等；周报制由金慧项目经理每周五下午提交项目周报给CPPE项目经理。
C.        从金慧内部控制上，项目采取了项目评审会制度。项目整个过程通过各种评审会确保进度和质量，这些评审会参与人员包括金慧项目组成员、公司领导，重要会议邀请CPPE项目组参加。这些评审会包括：项目开工报告评审会、需求评审会、设计方案评审会、 开发过程里程碑审查会、开发完成交底会、测试评审会、系统提交评审会等。
第四，从项目应用质量保证上，采用了“真实工程测试法”。首先，完成系统完成业务测试必须的准备工作，如人员信息等基础数据的录入工作、系统岗位和权限配置工作等，其次，拿出几个已完工的不同规模类型的完整历史项目在系统中模拟运行，然后发现问题，改进完善系统；再次，拿出刚开工的不同规模类型真实项目各一个在系统中试运行，进一步发现问题和完善；第四，让公司所有新开工项目进入系统试运行，在特殊情况下，允许系统外业务操作行为；最后，系统全部关门，所有项目的业务操作必须全部在系统中进行，不允许系统外操作。通过“真实工程测试法”，可以大大减少系统质量对系统应用推广的影响。
第五，从系统应用推广上，主要采用以“CPPE项目组为推广主体”的推广原则和全方位主动服务的推广措施。一个项目大量或者完全依靠软件公司来推动，失败的概率是非常高的；在本项目实施推广上，我们采用了“用户项目组为主体，金慧项目组负责技术支持以及实施能力转移”的原则，避免了用户项目组只做监工，无法形成合力的问题。同时，在一线使用人员的系统应用推广服务上，我们采取了“全方位主动服务”措施，这些措施包括：集中培训、专题培训、个人指导的全方位培训措施、系统应用考试、早期系统应用奖励、系统应用阶段问题收集会、系统应用操作手把手等多种措施手段。
实施效果
1.        推进了企业管理基础标准化工作，夯实了管理基础
通过一期信息化建设，CPPE完成了“企业编码规范、标准工作分项、标准工作包、工时定额、标准字形字库、标准图框和图签、质量评定标准”等大量管理基础标准化工作，并把这些标准通过系统进行固化、强制和监督，使全公司都用同样的标准进行工作，为CPPE快速提高产品质量、快速培养人才、建立更加公正的考核评价体系等方面的工作打下坚实基础，也为下一步生产效率、协同工作能力提高和整体竞争能力的提升奠定了基石。
2.        优化了企业业务流程和管理制度，提高了企业整体执行力
CPPE原来的生产业务流程只有一套，不管项目的规模、进度周期以及业主要求如何，都只能按照这一套业务流程运行。但在实际生产运行管理中，有部分项目规模相对较小、设计周期较短、项目管理的变数较大、业主要求苛刻，如果这些项目运行在现有的生产业务流程上，肯定无法满足项目进度、成本和其它业主要求，所以很多这样的项目在实际运行中就没有按照公司规定执行，脱离公司制度之外，而了解实际情况的生产管理层也因默认这样的事实存在，久而久之，慢慢养成了很多员工不执行公司制度的观念和习惯，在工作中，怎么方便怎么来，企业的执行下降。
在本次信息化过程中，针对这种情况，提出了多业务流程方案：一种是企业标准业务流程，应用于规模中大、进度周期正常的项目；另一种是应急业务流程，主要应用于规模小、周期紧的项目。这样使所有项目都运行在公司的制度上，强化了员工对公司制度的尊重、执行观念，同时适应了市场竞争环境、项目情况复杂和客户的快速变化需要，目前所有在建项目都在平台上执行。
除此之外，以前CPPE的很多合理制度也都得不到执行，如专业不按要求做专业计划分解，导致专业内部管理混乱，严重影响下游专业和下道工序，最终导致项目进度无法保证。其中很重要的原因是公司没有很好的手段强制和监控专业是否按照规定做了专业分解计划、是否按时提交了互提资料和专业产品。现在通过系统把专业计划作为一个里程碑控制点固化在系统中，强制专业必须做专业计划，否则不能提资和专业产品提交；同时系统通过实时监控反馈手段获取专业是否在按计划提资，如果没有或者质量不合格，第一时间报警通知项目经理和项目管理部，让他们及时干预。通过系统中的这些手段强制整个生产链条中的各个环节按照固化的路径执行，并通过系统实时监控第一时间反馈任何环节的异常情况，确保这些制度得到真正的执行，强化员工的执行观念，提高其执行效率，帮助CPPE解决了“有制度、难执行”企业管理难题。
3.        通过个人、团队效率的提高，最终实现综合效率提高
工作效率的提高作为一期信息化建设的重点目标之一。一期信息化解决方案设计时对工作效率的提高主要着眼于“个人效率和团队效率”两个层面，其中个人效率提高主要通过减少重复工作量和个人工作技能的提升来实现，团队效率提高主要通过提高协同工作能力和信息共享实现以及。目前从系统的应用效果来看，基本实现了效率提升的目标。
A.        在减少重复工作量方面：在CPPE的日常经营生产管理中，有大量重复性的工作，在未上信息化系统之前，都是通过人工完成，工作效率底，容易出错。如项目策划完后要汇总项目和各专业图纸清单、ISO表单需要在补填、工时数据需要统计出来算奖金、合同收款数据要定时统计提交管理层等等；在一期信息化建设中，把这些问题作为重点一次性解决，解决思路，所有数据只要输入一次，其它任何地方可以自动引用。如项目策划完后自动生成项目综合计划和项目专业图纸清单、ISO表单自动后台生成、系统自动把每张图纸的校审和校审单汇总起来方便内审和外审、工时数据各种报表的自动生成和输出EXCEL打印、定额工时每年自动修正、项目人力资源数据的自动汇总分析、互提资料到达的提醒报警等等。
B.        在个人工作技能提升方面：系统主要通过知识经验积累利用方面的管理功能来实现。如一个刚从事项目控制岗位的员工对项目的策划没有经验，一个项目策划需要花费大量时间，他可以通过学习引用知识库中的其它类似已完成项目的策划表导入修改快速实现项目策划；如一个毕业不久的设计人员可以通过知识库调入其它类似项目的高质量图纸、方案学习借鉴复用，快速上手等等。
C.        在信息共享方面：系统通过集成化的架构体系、统一数据中心规划和数据统一集中存放，把经营、生产过程中的非结构化数据进行结构化处理，使任何人在适当的权限控制下通过查询可以得到他权限范围内允许的数据，实现了数据信息的共享。
D.        协同工作能力方面：系统首先通过工作流等技术手段，实现了业务流程和管理制度的固化，清晰了每个岗位的责、权、利体系，强制每个在平台上都只能按照统一规则进行协作，建立协作的基础；如项目经理策划完专业计划，专业必须完成专业计划分解才能下达设计任务。然后通过实时监督反馈体系的和信息共享体系的建设使在一个协作体中工作的团队领导和成员都能够第一时间获取每个团队成员工作异常情况和进展情况，及时调整团队和成员的工作计划和安排，实现团队效率最大化。
4.        通过综合管理能力的提高，实现核心竞争能力的培育成长
首先，通过公司领导查询功能为公司管理层提供一目了然的、全面完整、真实的经营生产综合数据信息，使其及时了解和掌握企业经营生产状况，为其提供快速决策所需要的信息。
其次，通过项目成本管理功能预算科目和财务科目保持一致，实现了财务系统中项目真实成本数据和项目费用数据的实时对接，使项目管理人员能够实时监控项目成本是否超支，同时通过设定的峰值项目管理人员及时掌握了解项目实际成本，真正实现项目的费用管理。
再次，通过系统中人力资源负荷统计分析功能，可以使各生产科室、项目部以及公司高管层及时了解公司人力资源状况，为管理层对公司人力资源的合理调配和改进工作提供了依据，同时为提高人力资源利用率打下基础。同时系统中提供的工时管理功能为生产人员的绩效考核和奖金发放提供了依据。
最后，通过系统中的实现计划进度监控体系，可以使项目部、各专业科室、项目经理等人员实时动态、直观准确地知道项目计划执行情况，里程碑完成情况，哪些专业没有按时完成、哪些人没有完成，避免人为推诿，系统中提供多种监控视图（计划和实际对比甘特图、结构视图、专业协作进度二维矩阵监控图、网络计划图、流程跟踪图、任务跟踪图等）供相关人员使用，大大简化了进度控制的难度。
以上几个方面工作的改进提升了CPPE的综合管理能力和核心竞争能力，增强了在CPPE石油管道行业的指导院地位。
心得体会
1.        目标明确、重点突出
明确的目标是企业信息化建设的方向和航标，是企业信息化取得成功的前提和基础；同时重点突出也是企业信息化目标定义时非常重要的原则。信息化的每个阶段不能指望一下子解决所有的问题，或者所有问题都是重点，一定需要重点突出，分清主次。CPPE信息化工作之所以能够这么快见到成效，和它从一开始就明确了务实的、重点突出的信息化目标有重大关系。其一期信息化建设主要以解决经营生产过程中的项目计划控制、工时费用、协同设计为重点，直至完成目标。所以双方合作时目标非常一致，合力也容易形成。
2.        高层管理者的大力支持，强有力的、责任清晰的项目组织保证
由于信息化建设必然会涉及到企业管理模式、业务流程、工作习惯、组织岗位权利责任等方面的调整和变革，所以一定会带来现有部门和人员之间的利益冲突和工作习惯变革恐惧，这些问题处理不当都会带来极大的抵触情绪和行为，导致系统推行困难，要处理好这些问题一定需要公司高层管理者的大力支持、参与、协调和组建强有力的项目组织。
CPPE公司高层管理者虽然没有像其它设计院领导那样亲自担当项目组组长，但是他们从思想上和实际行动上非常重视该项目，他们全程参与了“合作伙伴新型、项目启动动员会、流程制度优化讨论会、最终方案确认会、系统完成汇报会、系统培训会、系统试运行启动及推进会“等项目系列关键活动；同时要求项目组每周在公司周一例会上进行信息化项目专题汇报会，在会上及时协调处理和解决遇到的问题和困难。
同时成立了以信息中心牵头的项目组和项目部牵头的系统应用推广组，两组分工明确、责任清晰，确保了整个项目的顺利组织、实施和推广应用。
3.        企业信息化需要业务流程、管理制度优化先行
企业信息化不是一个IT技术项目，而是一个管理项目。这就需要企业领导决策层和管理层在企业信息化实施前一起研究企业现有的业务流程、管理制度中存在的问题，并对其进行优化和调整，然后利用信息化技术和手段进行固化和贯彻执行。
本项目没有选择直接在原有业务流程和制度上电子化的实施思路，而是选择在建立企业编码系统、标准工作包、流程优化等管理梳理基础上进行信息化工作。结果再次证明这是管理信息化的必经之路。
4.        高质量的用户需求分析工作和解决方案是项目成功的航标
大家都知道需求分析工作很重要，也知道解决方案决定了最后系统的业务功能和用户操作便捷性，但在项目真正进入实施工作时，实施双方要么限于时间、费用等方面要求的限制，要么由于经验缺乏，不知道怎么保证这两个方面的工作质量。
从实施本项目的体会上，有以下几点供大家参考借鉴：
首先，在进行用户需求分析工作时要注意一些基本的认识和原则：一是首先要认识到“用户的需求一般都是合理的；用户的需求是可以解决的；解决用户需求的办法越简单越好”；二是在具体需求分析工作中要用以“要站在用户的角度和管理的高度去引导、理解、分析、总结提炼需求；在面对能够高度提升用户业务管理价值的关键需求时不要因为工作量大等问题采取回避态度；在面对超出合同范围的关键合理需求要尽早和用户提出并达成共识；在做需求时要用“好记性不如乱笔头”的原则把用户的需求及时记录下来”原则指导工作。
其次，要正确面对用户需求和公司产品冲突的问题，不能采取回避态度，要及早和公司以及用户及早沟通，找到解决问题的办法；要正确面对客户理想化的需求，及早反复沟通，让用户自身发现问题所在；
最后，解决方案是前期需求分析工作的最终成果，是对如何解决用户业务流程和管理问题的最终结论，所以是决定系统能否得到良好应用的指导文件和方向。但很多现实情况是解决方案并没有得到实施双方真正重视，需求分析人员做完需求分析工作后就开始埋头工作书写方案，书写完毕后就提交客户，要求他们一定时间内提出问题，否则签字确认，不和客户面对面反复讨论沟通和讲解；而用户或者客户拿到厚厚几百页的方案时大多头疼，要么没有时间仔细研读，要么就读不懂，要么读个大概，抱着等公司把系统做出来后我再确认的想法，签字确认，为系统安装上线时产生大量变更埋下祸根。
在本次项目需求分析工作和解决方案制定过程中，我们在编制阶段就反复就业务流程、项目策划、互提资料管理、工时管理等关键问题的解决思路反复和用户沟通，让他们提前理解我们的思路，方案做出来后，我们组织所有相关业务部门、公司领导面对面多层次反复讨论沟通讲解，并模拟未来各业务部门和岗位将怎样在系统中工作让用户理解，甚至关键部分做出原型让用户感受，最后在融合大家的意见后确认签字。从后期实施效果来看，这个方法非常成功，系统在开发出来应用到现在，没有发生大量变更。
5.        一定要改变“软件公司为实施推广主体，客户方为监工”的实施模式
很多工程设计单位信息化项目实施推广不利的重要原因之一，就是太依赖软件公司进行来进行实施推广。这种方式的风险是：如果软件公司服务能力跟不上或者实施人员经验不够，项目基本上就失败了；这种方式不断不能形成双方项目组合力，还会带来对立情绪，给项目带来极大损害，本期项目实施方案采取了“以CPPE项目组织为实施推广主体，金慧项目组负责技术支持和实施能力转移”的原则，取得了非常不错的成绩。一方面通过这种方式让双方项目组就像一个整体，一起实施，一起面对压力和困难，一起解决问题，为项目的成功实施起到重大作用；另一方面通过这种方式为CPPE培养了一支强大的实施队伍，为系统长期顺利运行奠定人才基础。
6.        实施双方 的紧密合作、充分信任、相互理解，实现双赢
企业信息化项目要么双赢，要么双输，很少存在一方赢，另一方输的情况，所以在项目启动初期，双方就建立了非常有效的沟通机制；首先，每周由金慧公司提供项目周报，在周报中在明确上周工作完成情况、未完成情况说明、存在的问题和建议、下周工作计划、需要对方配合的工作等内容。其次，建立周例会制度，每周例会，双方负责人就项目的情况进行沟通。再次，建立项目过程里程碑的评审会机制，在项目开发完成50%时，CPPE项目管理团队并邀请到上海参加项目过程里程碑评审会。
在遇到涉及到合同内容和深度、技术方案调整等重大问题，抱着解决问题的态度加强沟通、互让原则进行处理。
实践再次充分证明：实施成功的项目，实施双方一定充分信任、相互理解、沟通充分、相互支持，取长补短；而双方经常相互扯皮、猜忌、缺少信任和理解的项目结局一般都是失败的！
该案例为石油、石化、化工行业信息化发展带来了新的思路，在该行业的信息化发展上将起到重大推动作用。