[文章]：大型水库工程研讨会综述－水电产业的未来

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水电——朝阳产业还是夕阳产业？1

　　丘吉尔（华盛顿国际能源组织）的论文探讨了水电的前景。本综述所收的论文《水电的出路》也是丘吉尔所做，是本文的姊妹篇。

　　引言
　　８０年代，世界能源理事会对水电１９９０～２０２０年的增长做了预测：年增长率４％；年发电量达５万亿度；可开发的水电利用率达３０％。这种预测是有问题的。首先，根据新的资料，能源需求的增长率被大大低估了。全世界的能源需求还要加倍。其次，水电在能源需求增长中的比重不大会增加。从过去几年的情况看，今后水电在能源增长中的比重可能要下降。
　　水电为什么会这样不争气？应该怎么办？让我们先看一看水电的表现，然后再找找原因。
　　１． 水电工程成了环保运动的监视对象。几乎每一个大水电工程都有一帮环保人士在虎视耽耽。在这种敌意的氛围中，公私资本对水电是避之惟恐不及。水电在环保方面、特别是在移民问题上，有着不光彩的过去，给公众造成了不良印象。
　　２．水电工程在突破预算方面的记录实在叫人难为情。多数工程都是这样。给金融界的印象是：水电是高风险投资。承建、工程、业主之间的没完没了的官司，更加深了这种印象。
　　３． 结果，大家对工程技术部门也丧失信心。工程部门算出来的费用，大家都要根据过去的记录加它几倍。站址地质情况不明
，使大多数工程都出现过耗费巨大的意外。这又加重了大家对技术部门的不信任。
　　面对大家的不良印象，水电部门表现出不服气，争辩事例，争辩数据。还是有按期按预算完成的好例嘛！也不是个个工程都有环境问题呀！看看其他形式的能源，就知道对水电是不公平的了：化石燃料才有环境公害问题呢。水电投资大，得到低息贷款的优惠，理所应当嘛。不服归不服，这样的辩解根本无助于改变大家对水电的不良印象。

　　体制问题
　　问题的根子在做事的方法。水电受到的批评和国防工业受到的批评是一致的，原因也如出一辙。水电是又一个由公家包下来的行业，具有铁饭碗的一切通病。产品界定不明，纪律松弛，决策政治化，这一切使水电成为又一只拱入国家大锅饭里的大肥猪。


　　７０年代和８０年代，水电很自觉地与国家利益保持一致，俨然是第二个国防工业。当时存在着国家对能源工业的垄断，日子还比较好过。就像石油涨价，国防工业可以高枕无忧一样。国防力量是重要的公器，而且没有什么替代物。几百年来，养兵的低效率，被人们视为必要的弊端而接受下来。养兵千日，用兵一时。幸亏军队很少有用得着的时候，低效率可以维持很长时间。电力则没有那么幸运，低效率会累积起来，年复一年，越来越彰显。而且同样作为公器，电力却存在替代物。
　　８０年代中期，政府、特别是发展中国家政府，发现电力供应赶不上人口的增长。发展电力所需要的巨额资金，可以让政府破产。电力行业的浪费和无效率也逐渐大白于天下。结果，政府开始寻找打破铁饭碗的途径，对电力的投资开始放慢。环保运动壮大了，揭露了水电工程的一些害处。石油落价了，新技术、特别是燃气发电技术，在经济和技术上都站住脚了。这一切加起来，在８０年代对水电造成了威胁。电力开始脱离舒服惯了的铁饭碗体制，向陌生的企业方向发展。水电要在这样一个新天地中生存，必须克服自身弱点，加强竞争力。
　　水电的弱点是体制性的，是铁饭碗的结果。有关的问题论述如下。
　　负责不到底 水电工程的业主，即某个政府部门，对建什么、在哪里建、这样的基本问题做出决定。决定的背后是系统规划工作，而且总是没完没了地进行下去。其中有一大套假设，炮制出一个“最低”成本的工程规划。从规划到施工，可以长达十年。等到第一度电发出来，规划人员和决策人员早不知哪儿去了。实施规划过程中如果发现错误，就找不到人负责。许多水电工程的理由是，石油价格在９０年代会达到每桶１００美元（实际只有２０～３０美元）。
　　责任分割 介入一项水电工程的有以下几方：作为业主的供电部门，政府，技术单位，投资方和承建方。没有一方认为自己应当对工程的最终结果负责。业主聘用技术单位做站址勘测。此时，业主在政治上与所选站址就挂上钩了，并可能开始跑资金了。业主通常都很急，不愿意在站址勘测上多花钱。无论如何，此时决不想听任何坏消息。技术单位的既得利益则在于维持这个项目，以便继续有饭吃。承建方是叫干什么就得干什么，但是特别欢迎方案变动，出现意外更好，这样可以多要钱。预算突破越多，承建单位分成就越多。投资方赚钱并不依靠工程的返还能力，而是依靠政府。他们有政府担保，无论工程是否成功，都能把钱赚回来。责任如此分割，就是搞全包制也无法控制成本。
　　缺乏风险管理 工程风险，特别是市场和资金风险，往往估算不足，风险对策也脱不出低级水平。例如预算突破风险，一般估算在总预算的正负１０％～２０％。而实际上，突破５０％～８０％的并不罕见。资金机制几乎总要造成拖延，而拖延的损失又总是被敷衍过去。多数工程的预算，有相当一部分是政府拨款。大家总是假定政府的资金能按时到位，而实际上按时到位却是例外。因而，资金不能按时到位，就成为任何一个水电工程的主要风险之一。
水电如果要与其他能源技术争夺私营资本，上述体制可就帮倒忙了。私营资本决不会投到责任四分五裂的行业中。私营资本要求所有的风险都有合理估算，并能找到负责方。
　　承担勘测任务的技术单位必须对结果负责。举例说，假如遗漏了某种地下问题，就应当受到严厉处罚。有一家私营电站对运营管理进行招标，要求中标者购买７．５千万美元的担保债券。只要有一天所供应的电力低于合同规定，承包方就要补偿收入损失。
工程的全包制至此也失去了调节的弹性。政府也许愿意吸收因延误、突破预算、性能不达标等造成的损失，但私营资本可没有
这样慷慨。对于与政府共同资助的项目，他们会要求政府的钱先到位，然后自己再掏钱。在土地、移民、环保问题没有解决前，他们也是不肯先掏腰包的。
　　风险管理 技术单位比较关心技术风险。实际上，私营的工程中，技术风险不大是问题。除了极少数例外，近年来私营投资和兴建的火电站都是按时、按预算、按指标完成的。水电自有一些特殊的技术风险，但也都有办法解决。需要注意的是其他方面的风险。
　　市场风险 在铁饭碗体制下，所有的市场风险都被政府吸收了。这种体制是假定有足够的客户会在预定的高于成本的价格上购买电站的电力。如果电站是私营的，通常与供电部门订有长期的购电协议。在发展中国家，往往还有政府担保。这里的基本规则是，政府确定价格，政府也就理所当然地应当承担全部市场风险。
　　如果电力成了商品，又会怎么样呢？在这种情况下，电的价格是由市场而不是由政府决定的。在价格由市场决定的条件下，不大会有人订２０年的购电合同。电站的业主必须承担风险，为自己的产品在一定价格之上找市场，没有长期的合同。这种电站被称为商业电站。不过，任何商品市场都会有一定机制让业主抵御风险，电力市场也不例外。
　　在阿根廷、智利、英国等许多国家，电价由市场决定。新建电站的业主要自己承担市场风险。多数新电站是火电站。而智利却
有一个水电工程——杜克廓河工程——是商业电站，已经得到了投资。股东和银行都对市场和相关的法规体制有充分的信心，愿意承担市场风险。
　　资金风险 如何分配借贷资本和股资之间的风险，是任何水电项目融资的一个关键问题。银行和债券持有人是不愿意承担风险的。承担风险是股资的事。如果银行觉得水电工程的风险太大，就会要求增加股资比例。智利的杜克廓工程，银行只要求股资占３０％，说明对市场和工程的信心很高。
股资比例增高，会增加融资成本。股资要求风险有回报相连，这可以使许多水电工程破产。因此，在当今市场的条件下，大电
站不大可能纯由私营集资修建，还是需要相当程度的政府担保和补贴，以降低融资成本，使这些电站还有竞争力。
　　工程风险 预算突破怎么倒成了常规？工期怎么总是拖延？站址怎么总是有地质意外？从多数工程诉讼的情况看，大家都得挨板子。各方之间的合同都不外乎要保护自己的利益而罔顾工程的全局利益。近年来，在多数火电工程中，设备供货方和工程承建方都参股，这样，就有很强的动因促使各方通过合作来解决问题。不然，问题不解决，大家都倒霉。这也应该是水电的方向。工程各方都应成为股东。
　　环境和移民风险 水电产业在处理环境问题上已经更加成熟了。只要从开始就重视环保，很多问题都是可以解决的。选址最好避开容易造成环境问题的地方。有时需要采取补救措施，但实践证明，只要措施及时，费用也高不到哪儿去。
　　移民就不同了。环境问题一般可以通过设计来解决，而移民问题主要是管理的问题。惯例是把移民问题交给政府及电力部门管，其实谁也做不好。补偿费交给叠床架屋的政府机构去管，他们既没有利益牵挂也没有预算。水库的承建方不大懂移民，也没有太多的相关利益。当水库开始蓄水，军队被招来实施迁移之时，政府当初的许诺也就不值一文。私营资本如果要投于水电工程，就要在移民问题上承担较大责任。
　　适者生存：水电会行动起来吗？
这是一个普遍关注的大问题。目前看来，情况不太妙。大家似乎在回避一个核心问题：谁来提供风险资金？风险投资不是银行的业务，也不是工程技术单位的事情；承建商巴不得别人来做；设备商望而却步；政府也早想撒手。
　　这里缺的是开发商。水电需要这样一个角色：具有资本实力、技术手段、推销本领和经营能力的公司。这个公司可以对工程连带的风险进行管理和融资。而目前水电还是铁饭碗的体制：各方竞标，一切风险由政府包揽。
由于水电工程及其连带风险的规模都是大号的，开发商不免也要规模巨大，资本雄厚。水电行业中，还没有一家公司够格。这就需要对现有的公司进行合并。
　　给成功的开发商画象
　　掏得起腰包 鉴于水电是高风险行业，初期的闯家要准备着垫出大笔的资产。５０％以上的股资比例并不稀罕。如果业绩佳，假以时日，会引来越来越多的借贷资本的。项目贷款或有限追索权贷款会很贵，也不容易得到。能靠自己的资产集资最好，有竞争优势。
　　有领导能力 水电工程大多都涉及多种行业。而目前还没有一家公司能囊括一切。开发商就要把各行业都统领起来，并做到责权分明。是通过合并把不同的行业都集中在一家公司呢，还是形成行业联盟，要依照具体情况而定。让各方参股，是一个办法，但这未必能形成密切的合作关系。有一点是清楚的：开发商要承担明确的全盘领导责任，有决定权。
　　善于经营 企业家承担着风险，也善于管理风险。然而在水电行业中，风险管理的水平是不敢恭维的。水电大公司，设备供货商和承建商，都不大有经营能力。有个别工程技术公司或许还行，但是一般又缺乏资金。也许，还是外来的和尚好念经。
　　开发公司
　　我们已经知道成功的开发商应该是什么样子了。那么，怎样建立这样一个开发公司呢？在当今不完善的市场条件下，又应当运
用怎样的策略呢？经营领域的高手们都一致主张：起家性的工作，一定要请外来的和尚。比如，在传统的供货公司任职的经理，就很难理解这一新行业的性质和相关的风险，不大可能抓得住市场机遇。
　　水电开发公司大概要把大供货商和承建商的资本，经验丰富的工程技术单位的业务，以及某个国际电力大开发商的经营能力融合起来。应有雄厚的资本（３亿美元），每年拿下一两个中型水电工程。最要紧的还是应当充分独立于各母公司，以便完全企业化，在有利有险的市场中稳坐钓鱼台。
　　策略
　　为了分散风险，开发公司要尽快地使自己的业务对象包括多个不同的工程。这样的工程就得小一点，以不超过三年工期为宜。大型工程，特别是水库面积大的，难免有延迟。还有一个办法是购买未完工的工程。巴西就有不少这样的机会值得看看。许多国家还有前期工作已做，但因资金不续而停工的工程。把这些工程拿过来，也不失为快速起家之道。
　　接管这类工程，关键是风险分担，特别是市场风险和水文风险。多数国家都认识到：由于它们的电力市场还不成熟，体制改革还不到位，没有开发商愿意承担这一切风险。因此，实际的问题是如何分担这些风险。开发商理应承担工程建造、收尾、质量方面的风险。水文风险就要看了。如果开发商对水文资料很放心，也许就愿意承担水文风险。如果水文资料不那么让人放心，也许可以让政府先承担初期的水文风险，开发商到后期再接手。同样的，市场风险也应分担。供电合同二十年一贯制，恐怕太极端了一点。如果能允许实行峰期和非峰期的大差价供电，那么市场风险对开发商来说就容易承担一点。还有很多让各方都受益的风险分担方式。
　　开发商的职能是兴建电站，而不是经营电站。干这一行，钱是赚在资本增值上。开发商的作用就是在市场上建立一份资产，在开发阶段上对其价值打一个大折。等到资产成型，有了进帐，打折的那份市场价值就以资本增值的形式进入开发商的腰包。换言之，开发商要把其股资的一部或全部卖掉，所得收入即为利润，可以用来对下一个工程投资。方法有多种。可以一点一点地把股票卖到当地资本市场，也可以卖给一个对经营有兴趣的伙伴，以避免长期的交易风险。

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1. 据Hydropower:A New Business or an Obsolete Industry? by Anthony Churchill of Washington International Group 编译。