[推荐]：胜利油田基于国际先进项目管理理念的设计项目管理信息系统应用

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胜利油田胜利工程设计咨询有限责任公司
——— 基于国际先进项目管理理念的设计项目管理信息系统应用
项目概况
胜利油田胜利工程设计咨询有限责任公司（胜利油田勘察设计研究院）（SLECC）位于山东省东营市，是全国百强勘察设计单位，现有员工1000人左右。
2005年年底胜利油田院在经过了多轮严格的供应商考察比选之后，选择上海金慧软件有限公司开发实施了一套“胜利油田工程设计咨询公司管理信息系统一体化平台”，包括项目管理系统，图档系统，经营管理系统，人力资源系统、综合办公管理系统等全套管理信息系统，其中重点实施的是项目管理系统。
胜利油田院作为石油、石化与化工行业的大型设计院（工程公司），比较早地接受了国外项目管理的理念方法，在WBS（项目任务分解结构）标准化、工时管理等方面都已有了多年的管理积累，也使用过一些早期的管理信息系统，信息化的基础较好。
鉴于此，本项目的起点是很高的，本系统属于比较高端应用的设计项目管理系统。与一般的设计项目管理系统不同的是：
系统全面引入了国际先进的项目管理理念（美国项目管理协会PMBook项目管理体系），实现了基于赢得值原理的项目管理系统。该系统将项目的成本、质量与进度三大项目管理要素有机地结合在一起，实现了项目管理、流程管理与知识管理的紧密结合。

图表 3： 项目管理、流程管理与知识管理紧密结合的设计项目管理系统
系统贯穿了工程设计项目管理的开始、策划、控制、执行与输出五大阶段，并把ISO质量管理从流程管理的角度串接起来。系统在WBS分解、标准工作任务包管理、工时管理、知识库管理、项目成本分析、进度分析、人员负荷分析等方面取得了突破性成绩。该系统06年底正式上线运行后，全院所有项目已全部在系统上运行（目前运行仅时间长跨度大的标准项目就有390个左右），所有的成果必须通过系统平台进行输出。通过深入应用本系统后，大大提高了设计效率，减轻了管理负担，提升了企业的整体管理水平。
系统特点
本案例主要有以下几方面的特点：
        赢得值(Earned Value)分析:
赢得值原理是一种通过项目工时及费用的数值来量化地分析及预测项目的成本及进度的专业的项目管理方法。赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测整个项目或工作包可能的完工时间和完工时的可能费用。这三个基本值是：
1.        计划值(BCWS)：在胜利一体化平台中，它相对应的是针对每个工作包或者工作项的计划工时；
2.        实际成本额(ACWP)：某一时点已完成的实际工作所花费的成本,它所表示的是针对每个工作包实际消耗的工时（包括正常工时与加班工时之和）；
3.        赢得值(BCWP)：到某个时间点，所实际完成的工作的多少（核定的有效工作量），在系统中它是通过每个工作包的完成的计划工时来综合体现的。
赢得值分析法实际上是两个比较，两个评估，系统中通过检测SPI，CPI两个指数来宏观地掌控项目：
    1.  对于进度的评估(SPI)：通过BCWP和BCWS的定量比较，得出是提前完成还是落后进度的结论。估计出该任务是否能按时完成，是否应该再追加资源。
    2.  对于费用的评估(CPI)：通过BCWP和ACWP的定量比较，得出是节约还是超支的结论。评价该项目按照这种趋势发展是否能够盈利，同时对项目费用进行控制。
通过赢得值曲线图，可以直观地看出项目进展状态。在项目早期就能够鉴别发展趋势，发现问题，进而采取措施，修正错误，以达到合理分配资源，按时完成任务，控制成本的目的。对于客户来说能按时递交保证质量的产品，对于公司来说能够保证赢利。

系统以工时管理为成本管理的核心，抓住设计环节的重要成本，通过赢得值分析方法整体地把握项目的进度、质量和成本。系统中将成本按权重分配到每一个任务，每个人，每一天。对于任何个人，班组或所室均能随时查询到每个时间区间的计划工时，完成的计划工时(赢得工时)，实耗工时以及根据不同岗位的压力负荷情况。本系统对于设计院如何建立起一套工程设计过程中的赢得值模型有非常重要的借鉴作用。

        标准工作任务包知识库管理:
企业通过系统建立了一个标准工作任务包知识库，建立了各个专业的标准的设计工作任务包，包括标准的WBS层次结构、标准工作项、各工作项的参考核定工时、人员资质等信息。在项目的策划过程中，只需要对标准的工作任务包进行裁减，并利用各种项目模板就可以快速完成项目的策划工作。
这样一方面大大减轻了项目策划人员的工作量，更重要的是大大规范了项目的策划工作，使的个人的项目策划经验转化成了企业的知识经验。
        领导查询决策系统:
在本系统中，突出了领导查询决策系统所起到的综合控制作用，领导可查询的信息包括：
1.        项目的综合概况：查询项目的阶段，投资总额，项目背景，客户资料等信息，也可以汇总地察看到各项目整体的健康状态。
2.        项目的WBS策划结构：查询项目的策划结构，具体包括哪些子项、区域,单元等等。
3.        项目的里程碑：查询某项目的里程碑计划，并查看里程碑的完成情况。
4.        项目的进度情况：可基于WBS查询WBS任意节点上的进度情况（包括采用直观的甘特图方式），将WBS节点的进度按各自权重检测得出项目的具体进度率。
5.        项目的费用情况：可基于WBS查询WBS任意节点上的实际费用情况（设计工时），并可以按照各种方式进行统计（公司、所室、班组、专业等)。
6.        项目的人员参与情况以及负荷状态：查询项目的参与人员，并可以查询得出个人、专业、班组、所室、公司某段时间内的负荷情况。
7.        项目的成果：基于WBS基础上查询WBS任意节点上的成果情况（折合A1数），并可以按个人、专业、班组、所室、项目等进行统计。
8.        项目的赢得值曲线分析：基于WBS基础上检测WBS任意节点上的费用和进度情况，从而调整资源并做出费用分析。
应用效果
深入应用该系统之后，给公司各个层次的人员都带来了新的体验：
        项目管理部的管理人员感受到：“一体化平台给我们带来了精细化的管理数据，对我们制定多项目的计划，监控公司多项目饿执行，控制多项目的质量和成本，准确实时地提供了数据，使我们可以及时地对项目进行调整，让我们变得效率更高，更准确，更快速。”
        项目经理们感受到：“使用一体化平台系统之后，更能够把握项目进度，对项目成本的控制更加直观，项目中‘丢、漏、少、缺’的现象基本消失。一体化平台提供了各个视角方面的视图，从成本、进度、质量等各个方面来审视项目，为我们项目经理朝着‘多、快、好、省’的目标来完成项目提供了很好的管理平台。”
        科室领导们感受到：“对所室内的管理更加精细了，以前无法收集的数据（如员工负荷，项目进度等）都能及时的展现出来，充分利用这样的管理平台使我们的管理水平提升到了一个新的层次。”
        设计人员们感受到：“填报工时比以前更加方便，再也不用手忙脚乱地迎接贯标了，再也不用满大楼地找人签字了，重新复用图纸非常的方便，给我们设计带来了以前没有想象到的便捷。”
随着许多工业设计院（如石油、石化、化工、冶金、电力、机械、交通等等）向工程公司方向的转变，国外先进的项目管理方法的引入，PMP在国内的普及，设计院的综合管理信息系统正在向更深入的、更专业化的项目管理系统发展，系统同时也将延伸到整个工程全生命周期的项目管理应用，该案例的系统解决方案代表了工程咨询行业管理信息系统发展的一种趋势！

ture2004

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