[推荐]：上海金慧软件设计项目管理信息系统应用--中交水运

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中交水运规划设计院
——— 为实现‘数字化水规院’战略打造的数字化管理平台
项目概况
   中交水运规划设计院（以下简称水规院）的前身是交通部航务工程总局勘察设计大队，成立于1951年，原隶属于交通部。1998年实行政企分开后并入原中国港湾建设（集团）总公司，2005年随之并入中国交通建设集团有限公司，为集团国有独资子公司。2006年随集团整体上市，改制为有限公司。作为具有55年光辉历史水运规划设计开拓者、奠基者的国家级规划设计院，在快速发展的同时，提出了“建设经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化的国际型工程公司”的战略目标，要求“围绕院的发展战略，把内在系统能力的建设摆在突出位置，打造“数字化水规院”，增强水规院综合效益与核心竞争力”，强调“以信息化带动和提升水规院的科学决策和行政管理水平、提高水规院的项目设计效率和质量，塑造水规院在同行业的核心优势，实现水规院的持续发展”，并将“数字化水规院”的建设作为水规院信息化建设的核心工作目标。
   2006年，水规院在全国范围内进行了供应商的严格考察和综合实力评比，并请上海金慧协助其制定“数字化水规院“总体建设方案，上海金慧公司在双方进行的水规院信息化建设总体方案中体现出的专业水平和负责任专业态度给水规院领导留下深刻印象，所以在一期项目招标中顺利中标，成为水规院信息化战略长期合作伙伴。
   2007年9月，双方开始正式启动一期项目，一期项目主要内容包括“客户管理、经营项目信息管理、科技项目信息管理、经营合同管理、分包合同管理、合同收付费管理、供方管理、生产项目信息管理、项目策划管理（项目处、项目经理和专业负责人三级策划）、任务下达管理、工时管理、进度控制管理（甘特图）、产值管理、动态报表系统等功能”等主要内容，2007年10月完成整个系统的开发、测试、安装、培训工作。该期工程合作过程中，金慧表现的专业素质、技术水平和服务能力获得用户高度评价。2007年11月启动了二期工程，该期工程主要实施了“企业信息门户、综合办公和业务基础平台”三大业务系统，2008年1月完成了二期工程的主体开发工作。
系统特点及价值
    虽然本项目每期工程的开发实施周期非常短，但开发的功能非常完善，对推进和提升水规院日常办公管理水平、经营生产管理水平有积极的作用和价值。现将系统特点和价值总结如下：
以“协同、共享和主动服务”为特征的门户系统简化了日常工作方式
    门户系统基于互联网设计，超越了时间、空间和部门分隔的制约和限制；提供了基于“IE浏览器、即时通讯工作平台、手机短信平台”等多种方案的用户交互工具；集成企业各种应用系统（行政办公、项目统计分析、手机短信、邮件系统等）和信息资源，通过门户系统实现日常业务操作、审批、管理、信息查询等工作，简化系统使用，使系统使用者10分钟掌握系统的基本应用；通过权限管理等技术手段，为企业的领导、员工、相关人员提供单一的访问入口，并根据各自岗位自动过滤任务、信息、提醒等，提高工作效率和信息的使用效率。
建立了完整的业务流程框架，建立脉络清晰的责任分工体系
系统按照经营信息来源管理－跟踪－合同管理－项目处立项－项目经理策划－专业负责人策划－计划及任务下达－工时及进度填报－项目监控－项目关闭业务流程设计，构造了水规院未来的经营、生产、项目管理的业务流程框架，为水规院理清经营管理、项目管理和生产管理各个环节之间工作职责衔接、协同和配合打下坚实基础。
统一的平台，统一的管理，减少了差错       
由于水规院以前没有相关系统，每年的新项目和历史的老项目数量非常庞大，由于人员变动等问题造成时常会发生某些项目的信息缺失、记录丢失、同一个信息多个部门重复录入管理、容易产生信息不一致以及查找困难等大量问题，这些问题在没上系统时，都是很难解决的。现在上系统后，项目信息从经营处为源头开始、再到项目处、最后到生产所，信息都在前一环节的基础上进行逐步补充，实现了信息的充分共享，并且查询利用简单方便。
建立了客户－合同－项目－收付费之间的逻辑关系，提高了客户和合同管理的监控力度
系统通过建立客户、合同和项目之间的逻辑关系，方便了经营生产管理领导和人员实时掌握客户信息、客户交给院的合同和项目的执行情况，重点关注对水规院带来重大近期收益和远期收益的重点和长期客户。
通过建立收款的年初计划收款－预测收款－应收款－实际收款的关联，方便经营处领导和相关院领导实时监控院经营状态，深入了解院经营计划和实际执行之间的差距，即时查找问题和原因，快速找出解决对策，提高经营计划执行力。
建立了完善的工时体系，为未来水规院生产管理精细化打下坚实基础
系统提供了强大的工时管理体系功能，这些功能包括工时任务分类、工时填报（包括填报提醒）、分类汇总等。首先，工时体系功能的建设和完成解决了人工工时管理过程中工时填报麻烦、汇总统计工作量巨大等问题；其次，积累的工时数据为未来生产工时定额的积累打下基础；最后，也为水规院从现在的产值管理过渡到工时管理提供依据和基础，最终实现水规院“以工时管理为核心” 的精细化管理。
加强了院部生产管理的控制权，加强项目执行力度和进度控制，增加信息透明度
没上系统前，项目分发到各部门过程中，对于不同类型、大小、产值的项目，各部门承接的态度与执行的力度都会有很大的反差。上系统后，项目的立项、任务分发都由项目处统一在系统上完成，项目的执行也按照院统一生产流程制度执行，保证各生产所都能按照同一规范完成院下达的生产任务，增强了项目执行的力度和管理规范水平。同时系统为有权限的人员提供生产信息查询功能，方便其查看生产方面的信息，增加了信息的透明度，减少各部门生产配合之间的矛盾。
同时通过甘特图上计划和实际的自动对比，让相关管理人员快速了解项目的实际进展状态。
通过把产值管理规则融合到系统中实现产值精细化和自动化管理
在没有实现产值管理信息化之前，项目处管理产值的工作人员非常痛苦，因为需要几个人花几周时间才能把全院的产值按照项目划分到生产所，然后再划分到个人，要求不能出错，因为涉及到每个人的奖金；但由于项目多，数据量大，有时候调整一个参数，整个数据体系都得仔细检查，所以工作量非常大，容易出错，数据也不容易准确，费时费力，效果不好。
在这样的背景下，院里上了产值管理系统。产值管理系统融合了整个产值管理规则，这样利用系统分配产值时，可以非常快速地实现产值的分配和核算，结果准确、及时。因为对每个项目的产值，系统会自动根据系统中获取的进度信息、分包信息、实际收款信息，已分配产值、剩余可产值等数据信息，利用规则，快速自动把产值分解到各个专业所，数据准确、可靠，工作量小。同时系统在项目产值分配的基础上，快速生成“个人、部门、全院“三个维度的相关产值报表，然后根据需要直接打印或者导出到EXCEL提交相关领导，实现了产值管理的精细化和自动化。
随着项目产值数据的不断积累，也为院里提供了在当前生产效率情况下完成一个项目需要多少成本的参考值，为经营前期商务谈判和后期人员配置提供了参考依据。
强大的动态查询分类统计系统，为数据查询、分类统计、利用提供了强大支持
系统提供了强大的动态查询统计系统，实现包括客户、经营项目、合同、科技项目、收款、付款、供方、工时、产值等分类信息的分类查询，该系统通过查询条件、排系、输出字段用户自定义以及输出字段用户及排列拖拽自定义、查询结果输出数据自动按照第一列分类汇总、查询结果导出EXCEL等功能极大满足用户查询利用数据的灵活性和便捷性。
同时在系统中提供了多层次的查询统计，并可按各类条件进行分类统计，为领导对后面一段时间工作的安排，以及公司今后的发展方向提供一份数据依据。例如：在生产计划管理中有很多的产值报表，没上系统前，要得到这些数据，可能需要一周，甚至半个月才能统计到，并且准确性还不能保证。上系统后，可以为公司领导实时的提供这些报表，领导只需按自己需求输入查询条件就可以了
富有特色的领导驾驶舱
前面的管理系统建立了水规院所有业务管理的数据，这些数据都是在业务人员操作系统过程中实时发生产生的，这些大量实时产生的数据对水规院高层管理者的决策辅助分析和中层管理者的日常管理决策作用有限，这些管理者希望能够把这些实时数据进行汇总、总结、并通过多种直观的表达方式体现各方面的趋势，供决策层和管理层使用，在这样的背景下，我们开发了领导驾驶舱模块。
领导驾驶舱主要应用对象为中交水规院院长、各分管副院长及各职能部门领导，按照“企业经营、生产、人力资源、财务状况”等主题，为他们提供多角度的的分析。系统给使用者提供了包括“业务主题、业务指标、查询条件、分类统计条件”等方面自定义功能，输出包括“矩形图、饼图、曲线图”等在内的多种图形表达和相关具体报表数据，系统也提供了包括“切片、钻取”在内的分析方法，同时所有分析输出数据自动在后台加载权限。
实施特点
总体规划，按照业务板块各业务部门分块主导
水规院在信息化实施组织上和其它设计企业有很大差别，极具特色。具体说来，“数字化水规院”的总体信息化建设方案和规划统一由资源所（相当于很多设计院的信息中心）负责，但每期工程都由不同的主办部门负责，每个业务板块也由主体业务部门负责。如一期工程的主办部门为项目处，项目管理业务系统由项目处负责，经营业务系统由经营处负责，科技项目业务由科技处负责；二期工程主办部门为资源所，企业门户系统由资源所负责，综合办公系统由院办负责。即每期工程都有总负责部门，但具体业务系统又都由业务主体部门负责，总负责部门只负责协调工作。
从目前的两期工程的建设和实施效果看，这种“业务板块业务部门负责制”把各板块业务信息化建设分解到各主体业务部门负责，分解了项目由一个部门总负责的实施压力，有利于所有业务部门真正参与到信息化建设中来，也非常有利于系统上线后的推广应用。
但这种方式也对实施双方提出了较高要求，首先要求设计企业要有完整的信息化实施规划方案，并需要一个部门对这个规划方案的执行情况进行全过程监督；同时对软件供应商的提出了更高要求。用户方接口部门的增多以及每个部门差异化要求等因素都对软件供应商的沟通、方案设计、系统集成架构等方面的能力提出挑战。
中高层管理者全程亲自参加需求方案分析、讨论和评审，把自己地管理思想完整融合进方案中，使系统真正成为提升管理的新手段
在一、二期工程实施过程中，项目处、经营处、科技处、资源所等核心业务部门领导高度重视需求分析和方案工作。为了不影响平时正常工作，就利用周末带领相关业务负责人全程参与项目需求分析讨论、方案讨论评审以及方案最终确认汇报，从不缺席，并且在过程中积极讨论思考，并一再强调要把他们的管理思路融合进解决方案中；方案出来后，仔细阅读，认真听取我们汇报，严格把关，这样高度负责的态度和辛苦细致的工作确保了后期系统安装、培训及推广应用的快速顺利进行，并且很快体现系统的价值和效果。
这种把“领导重视转化为实际行动的方式”值得我们很多设计企业同行在进行信息化建设时反思和借鉴。
授人以鱼不如授人以渔
水规院在与上海金慧的合作模式上采用了“平台引进，双方合作开发”的策略。即通过在引进上海金慧的BuildingEasy业务基础平台的基础上，业务系统的主体开发工作和水规院技术人员的技术、实施培训工作由上海金慧完成，部分业务系统功能开发和系统的应用推广实施工作由水规院项目组在金慧项目组的指导下主导完成。
目前这种模式通过在前两期工程合作过程的实践已经初见成效。通过上海金慧项目团队的传帮带，水规院的相关技术人员已经开始在我们的业务平台上独立开发业务功能，并开始在系统后期的推广应用实施工作中起到主导作用，大大减轻了我们的现场服务压力，为系统推广应用的顺利进行打下坚实基础。
通过这种合作模式，实现了技术实施能力的转移，帮助水规院培养了一支技术人才队伍，为双方后期更加高效地合作和水规院的“数字化水规院”战略目标的实现奠定坚实基础，实现了金慧和水规互利双赢。
领导应用，以身作则
常言道：“己所不欲，勿施于人”，中交水规院的各位领导在系统应用推广过程中确实做到了这点。如项目处谢处、经营处齐处、王处、资源所刘所等领导在一期系统应用推广过程中带头熟悉、亲自使用系统，根据使用后的体会和感受提出完善意见，同时督促自己管理部门一线作业人员尽快使用；同时信息化主管领导胡院长在每期系统开发完成和上线期间也都亲自使用体验系统，提出问题建议，这些领导的亲自应用给系统的应用推广带来了很大的推动力。因为领导的行为给一线作业人员传递了压力、决心和信心，同时给他们带来很大的示范作用，促使他们更加认真地学习使用系统，迫使他们必须把日常的业务工作转移到系统上进行，极大地推动业务系统在一线作业人员上的推广应用。这种行为值得很多设计企业中高层领导学习和借鉴，更好地推动设计企业的信息化建设。
中交水规院信息化建设实践给实施双方带来了很多经验和心得体会，极大地鼓舞了实施双方相关部门、领导和人员的积极性，也增强了我们进一步实施下一步预定计划的信心和勇气，同时也为实施双方在应用广度及深度上继续深化实施并不断完善打下坚实基础。
信息化工作是一个“非常有挑战性的”、“只有开始，没有结束”的长期工作，金慧公司将全力帮助水规院实现其“数字化水规院”的信息化战略目标。

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