[讨论]：建设监理人员考核中的是是非非

ssjxjlj

*-*2 建设监理人员考核中的是是非非
工程建设监理是一项智力型的服务性工作，监理人员以自己的知识和能力为业主服务。他们是监理企业的主体，是企业生存与发展的决定性因素。监理企业管理在一定意义上就是人员管理。监理工作环境千变万化，工作弹性很大，很难界定具体工作深度，因而，提高监理工作水平关键在于激励监理人员的积极性，使他们具备完成监理目标的内在动力。正确评价监理人员业绩，使他们感到自身的价值得到应有的承认是激励监理人员内在动力的重要手段之一，而实事求是的考核是业绩评价的基础和主要依据。当前，由于监理工作的特殊性，企业管理者的习惯思维方式与客观事物不适应，加之管理手段相对落后等因素，考核存在某些误区，影响某些监理人员的积极性。
一、过程与结果：监理企业的管理者往往简单化地把社会和业主对某工程的评价等同于对该工程监理人员工作业绩的评价。这是非常省力的评价方法，却是有害的方法。就质量而言，例如，某工程质量优良，受到社会和业主的好评，在赞扬声中，监理人员“分得”自己的“分额”。有的监理人员受之无愧，而有的却属于“走运”，在这种情况下，当然皆大欢喜，我们宁肯不去研究不良后果；另一种情况，工程客观条件较差，如施工队伍素质低、层层转包或某些社会不正之风等，保证工程质量难度很大，监理人员付出了超额劳动，发挥了巨大的甚至超越了监理工作应有的作用，工程质量虽不如前者，而监理人员是优秀的。如果他们的成绩没有得到应有的评价，可能挫伤监理人员的积极性，很难想象会在以后的工程中继续保持高水平完成监理工作的内在动力。我们认为，完成建设工程的人群是一个庞大的社会群体，工程进行的过程是个体（或较小的群体）间复杂的互动过程。在互动情境中，个体（或较小群体）扮演着不同的角色，有的是推动前进的，有的则不是；有的作用大，有的作用小，甚至起负面作用。监理人员终究不是工程建设的直接操作者，而只是工程的监控者。他的作用是重要的同时也是有限的，不应该把他的作用与工程结果之间划等号。因此，管理者不仅要看工程整体的结果，更要看监理人员在工程过程中扮演的角色和作用的大小，从而对监理人员做出实事求是的评价，切忌简单化。
二、信息量多与少：依靠数量过少的信息评价监理人员成绩优劣，常常得出不符合实际情况的结论。与大多数企业不同，监理企业的人员分散在为数众多的工地，每个工地人数不多，处于相对独立的工作环境，管理者很少或基本上没有与一线监理人员直接接触的机会。目前还没有建立起结合监理企业特点的规范化的考核信息渠道，获得的信息数量偏少。仅仅凭借为数极少考核信息，有时会得出歪曲事实的结论，其后果与管理者的初衷完全相反。我们认为，信息数量多少是很重要的。在认识事物的过程中随着信息量的增加，我们逐步认识它的本来面目。有时，对于同一事物信息数量多与少差别会得不同甚至相反的结论。当信息数量不足时，切忌匆忙做结论。为了收集到足够的考核信息，必须结合本企业特点建立规范化的、可靠的考核信息渠道。这是监理企业管理的基础建设，值得企业管理者重视并投入必要的人力和物力。
三、真象与假象：对于获得的考核资料，缺乏去粗取精、去伪存真的分析加工过程，常常得出与事物本来面目不一致的结论。监理人员在工程进展中处于管理者的地位，面对方方面面，包括勘察、设计、施工、材料设备供应、若干政府行政部门以及业主等等，处于矛盾的相对中心地位。各单位或个人从自身的利益出发，对许多问题有不同的看法，甚至截然相反的看法，例如，监理人员检查出某工序的质量问题并要求整改，施工单位蒙受经济损失，同时也损害有关人员的经济利益，必然会引起反感，他们可能利用适当的机会反馈不利于监理人员的意见；另一方面，却受到业主单位的赞扬，从而出现两种对立的意见。又如，协调关系时，监理人员做出某种裁决，一方认为公平合理，另一方却不满，甚至怀疑有不正之风。面对不同的信息，监理企业的管理者要保持清醒的头脑，分清真伪，切忌收到几封表扬信，把某人捧上天，几次“告状”把某人打入“地狱”的简单做法。我们认为，管理者必须具备从现象中区别真象与假象的能力。真象与假象都是事物本质的表象，假象是以否定形式反映事物的本质，是对事物本质的颠倒，歪曲的反映；真象才反映事物本来面目。管理者切忌被假象所蒙蔽，做出伤害监理人员的结论。
四、偶然事件与必然事件：不善于区别必然事件和偶然事件，致使考核结果扭曲。工程建设与其他环境相对稳定的生产不同，它总是不断变换地点和环境，不断地变换参加者人群，而且周期不长，大量的中、小型工程工期只有一年左右，大工程一个标段的工期也不过三、五年。监理人员在频繁变化着的自然、社会及人文环境开展监理工作，其难度是可以理解的。就人际关系来说，建设工程参加者群体是一个来自不同单位、具有不同经历和性格的人员的临时组合，监理人员没有充分时间与合作者磨合就必须进行高强度的工作和频繁的交往与配合；在磨合和适应过程中，产生某些偶然的碰撞和误会是正常的，而且随着逐步了解而消失。当监理人员与合作者磨合成功并达到配合默契的时候，工程已接近结束。即将转移新的环境，与一批新的合作者重新开始新一轮磨合，如此周而复始。因此，管理者必须区别由于环境变化的偶然因素而产生的冲突和误会与涉及监理人员的工作态度、职业道德、专业水平等必然因素所产生的失误，前者不必过于苛求，后者必须认真对待。混淆二者的区别，或者委屈了被考核人员，或者放松了管理，都是有害的。
做好监理人员的管理和考核，首先要求管理者转变观念，撇弃固定的、简单化的思维方式，不照搬、照抄其他行业的管理考核模式，充分认识监理工作的特点，从监理行业的实际出发，建立自己的行之有效的模式。当然正确的指导思想不代能替有效的方法，考核是一个系统工程，还有大量的方法问题需要我们去探索和解决。